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¿Líder se nace, o se hace? Esta es una pregunta muy común en quienes ocupan posiciones de alta gerencia o están a cargo de equipos de trabajo. Nuestra respuesta es que a ser líder se aprende. Y, para aprender, es importante conocer algunos desafíos muy comunes que enfrentan los jefes, y cómo abordarlos. Aquí, mencionamos algunos de ellos.

Aprender a delegar

Un error muy común entre los jefes o directores de equipo es suponer que delegar un trabajo es indicar a la persona cómo debe realizarse una tarea específica. Así, el objetivo es que la persona o el equipo copie tal cual su forma de hacer el trabajo. Al copiar, el resultado obtenido es algo así como «una réplica del jefe» y no permite que la persona agregue valor o busque diferentes formas de resolver lo que se necesita. Un líder debe aprender a delegar, para que el otro gane autonomía y se desarrolle, potenciando su talento.

En este sentido, podemos decir que un equipo que tiene un jefe -con estas características- solo recibe los talentos de ese jefe. En cambio un equipo que tiene un líder, que delega de manera efectiva, podrá adquirir la sumatoria de los talentos del grupo.

Foco en «lo que falta»

También es usual que los jefes hagan foco en trabajar sobre las competencias que faltan dentro de su equipo, en lugar de potenciar los talentos individuales. ¿A qué nos referimos? Por ejemplo, si a una persona que es muy creativa, pero no es muy ordenada, no tendría sentido exigirle que sea ordenada, porque no es en el orden en lo que se destaca. Esta no es una falencia exclusiva de los jefes, sino que se vincula con la forma en que las organizaciones gestionan el talento. El problema, en este caso, es que mientras la empresa está «tranquila» los colaboradores se adaptan para resolver las necesidades de sus jefes. Pero cuando la coyuntura es hostil e incierta, como en estos tiempos de post pandemia, las personas aceleran los ritmos de trabajo, priorizan los resultados y, al desarrollar las tareas que sus jefes solicitan, pero que no están vinculadas a sus talentos, se resienten. Esto genera un efecto negativo en los empleados y en la organización. El denominado «burn out», la infelicidad laboral, la pérdida de talento, el «disengagement» son algunas de las consecuencias posibles; las personas no disfrutan lo que hacen y los equipos no trabajan en lo que esperan para su desarrollo.

El peligro del micromanagement

El micromanagement, o sea, el control excesivo sobre los miembros del equipo, es otra manera negativa de ejercer el liderazgo. En estos casos, los jefes prestan demasiada atención a los detalles del trabajo que realizan sus empleados, lo cual se relaciona directamente con los puntos anteriores. Como consecuencia, es común que los jefes terminen realizando la tarea por su cuenta, en lugar de destinar tiempo y energía a pensar y trabajar en estrategias que permitan construir un equipo. Es decir, jefes que no delegan. Controlar todo es ejercer micromanagement y da cuenta de la inhabilidad para delegar y desarrollar a otros. Este círculo vicioso inhibe el desarrollo del potencial de las personas y del equipo y no da lugar a la construcción de un círculo virtuoso que permita validar el talento, delegar de acuerdo a las habilidades de cada persona y potenciar los equipos. Los jefes que aplican el micromanagement, por lo general, no tienen la capacidad de trabajar con orientación al futuro; un futuro que los desafía y que puede ser incierto. Esta imposibilidad hace que concentren su accionar en la gestión diaria y operativa, en lugar de construir pensando en el futuro, previendo escenarios posibles, con base en la inteligencia política.

Competencia vs colaboración

La disputa por el poder es otra gran debilidad de algunos líderes. La lucha constante por imponerse sobre otros o sentirse más poderoso genera un desgaste de energía y de tiempo que no aporta al equipo ni a la organización. Esta necesidad de poder está ligada a modelos antiguos de liderazgo, que responden a la cultura de la competitividad. En un contexto colaborativo, como el que caracteriza la época actual, este tipo de liderazgo no tiene cabida y los líderes deberán adaptarse a este contexto.

Feedback ¿cada cuánto?

Por último, la falta de feedback o devolución para con su equipo es otra característica negativa de ciertos liderazgos. En no pocas ocasiones, las organizaciones y líderes esperan el cierre del año para realizar la evaluación de las personas y los equipos. Grave error. Se ha demostrado ampliamente que el feedback constante y oportuno genera resultados altamente positivos en las personas y en el desarrollo de los equipos. Además, las nuevas generaciones lo necesitan y lo esperan. Es importante, entonces, que el líder destine tiempo a mantener conversaciones cortas y frecuentes con los miembros de su equipo. Cinco o diez minutos por semana o cada quince días bastan para generar un intercambio, evaluar los desafíos, charlar sobre las habilidades de cada uno y generar un clima de trabajo positivo.

De jefe a líder

Los nuevos liderazgos deberán estar enfocados en la combinación de la innovación y la colaboración, para lograr efectividad. Así, los jefes operativos, que temen perder su lugar de poder y solo buscan que los demás copien su manera de trabajar, pueden quizás ser buenos en la gestión diaria, e incluso llegar a posiciones jerárquicas, pero no aportan valor a la organización en términos estratégicos.

Pasar de jefe a líder implica un nuevo mindset; una manera de trabajar y pensar con orientación al futuro, que permite delegar de manera positiva y en el cual el feedback es constante. Un liderazgo que potencia los talentos y habilidades de las personas; que desarrolla equipos comprometidos y felices; que aporta valor a cada persona, al equipo y, en definitiva, a toda la organización.

Por Maia Martínez Mornaghi, Coach & Partner en Co.Education

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